NLP销售中目标的应用

　　一对一销售运用了NLP许多原理。成功的销售者，无论是自发地，还是不自觉地，都会运用其中的一些技巧。类似地，我们形容某些人讨人爱好或反映积极，通常是指他的行动调和、具有亲和力。在销售时，必须获知消费者的想法，也就是NLP所说的“精神舆图”，开启成功之门的钥匙就在那儿。成功的销售要求销售者在面对必定发生的反响时，必须拥有自负感、明白的目标及积极乐观的精神状态。
　　在向某个花费群体进行倾销时，将用到前面章节中所讲的许多原理。相似地，视觉化增添了评价销售胜利与否的标准。定心锚技能广泛实用于包含销售在内的人际交换。
　　目的
, F3 f2 d  y( m2 `8 C$ I  K 　　应用前面文章提到的合适目标的标准建立个人的销售目标。合适性的审查(well-formed checks)适用于任何个人目标，包括已制定好的、计划需要实现的目标。在树立目标时经常会碰到的艰苦代表咱们控制公司目标的程度，或与公司目标、工作描写、每月目标等相一致的水平，当实行各种合适的实验后你通常就知道该怎么解决上述问题了。在获取职业的或组织的目标时，须留神以下几点；
1 d' f( r2 U* k 　　●有关生态学的问题，你人生中的其他职业成功与失败的间接影响，除了上司之外你要进行汇报的对象。
　　●可能会使个人价值、目标与职业道德及组织信奉产生抵触的不同的踊跃的志愿。
1 {* T9 G8 V# z9 @ 　　●价值观，例如对产品跟服务有关伧理道德的观点，或者是一些日常生涯中的抉择，如如何在工作和家庭两者之间调配你的时光（可依据前面文章阐明的类型列出一系列的价值现）。
　　●“实际到达的目标“可能会与”已有目标”发生矛盾（参见本网站的生活满足度模型）。
( o8 R! ?' b3 q; N  Q 　　●坚持个人权力，但不受到来自于个人权利范畴之外的其余人或因素的束缚（参见文章“适合性标准”之一）。
　　目标所有者
　　为了实现“合适性”的好处，你需要成为一个销售目标的所有者或将其个人化、内部化。假如不这样做的话，一个目标很难成为本文所谓的目标。个人的目标能够包括：
　　●保持本人的工作。
　　●让你的上司满意。
　　●尽叮能地实现某个目标。
　　●击败一个共事。
　　●运行一种体系。
  \% D/ H) i+ t1 | 　　●保持家庭的协调。
　　任何销售目标都会契合个人偏好，而与家庭好处、价值观和家庭虔诚发生摩擦。这包括你销售的产品或服务，你晓得但从不援用的事物，怎样销售，向谁销售，怎么与你的上司接洽，等等。一旦你把一个一贯的目标当成真正的个人目标时，当然会用到合适性标准。然而，主要的是，你也必需辨认“无目标”状况的情形，例如，你个人不能接收一项不事实的销售目标，或者是因为伦理道德方面的起因你谢绝促销某种特别产品。
2 g/ _6 C. L7 F- N) C 　　你将面对更多的有对于当前工作、价值观和其他一些目标的决定,神经语言学，这些在前面已探讨过。即便一次显明不重要的销售义务都可能引起冲突或产生负作用，但是个人目标更为重要。简而言之，呐喊这些“无目标”的失败者（因为他们自身的性情特色而引起失败）严厉遵照合适性目标的标准。如果你能从新确破和工作有关的目标，那是再好不外。如果波及十分重要的人生决议，那就需要重新比拟目标和价值观之间的重要陛。
, Q! ?, d" Q% |- e( A4 G) h 　　销售打算
　　作为一名销售经理或在制定一项销售规划时，你会发明多少个适用于制订组织、部分或团队方案的NLP准则。家喻户晓，与组织机构相比，NLP方式更适用于个人与个人之间的情形。然而，良多情形下都可进行类比，例如在神经学档次模型之中,第九类型基本特征 随和。当然，一个组织不可能占有像个人那样的神经系统和潜意识特质（实际上，它反应了大脑左半球的低能）。然而，经营这个组织的人,九型人格帮助成长和变化的故事二，如销售者却领有这样的系统和特质。
　　在恰当的情况下，目标设定的类似性是大批存在的。例如：

! L8 Z+ X6 b, T" h* D/ Q6 H 　　●积极精力状态原则的运用。例如，一项防止失去其市场（非洲大陆）份额的策略计划会以积极的方法进行表白：“在这种情况下，什么是我们真正想要得到的？
9 |  _" O' h, x9 z( [. E 　　●从名义上看，一个组织的目标不能反映出CEO、销售主管、销售职员之间的角色和设法的差异，更无奈反映出这个组织个别成员间的差别。每个人都有自己的主意，无论公司计划请求他们怎么做。这重要影响到“节制”标准。如果适用的话，这些标准就是公道的。然而，在多重角色和部分间进行的类比使得NLP的许多办法具备适用性。例如，一个不活气的企业需要和谐更多的可视部门。
9 z! [1 C$ i0 D$ q, R' I 　　●除非是通过个人的想像，公司视觉化简直不存在，公司不须要想豫,【催眠入门】第二章 关掉肌肉系统。实际上，治理迷信通常将董事长或CEO当做想像者。
　　●与很多个人目标比拟，一个公司以利润、比率、雇员出产率等指标体现内在的可丈量（评估）性，使其本身合乎事实尺度和可测目标的特点。
2 l# q; V+ l- M+ n, V3 `0 u 　　●销售或其他贸易筹划越来越多地强调个人责任。例如一项估算、要害顾客、产品消费群或地域。这即是是以正式的情势个人化公司或组织的目标。在这种情况下，等级的责任和合同的责任依然需要吻合所有者的标准。换句话说，让一个人负责并不是让他们自行其事。无论是从公司仍是个人的角度，把持标准应当而且可能成为工作解释中的义务的一局部。个人的失败有损于公司，因而，存在误导作用的单方面的对责任的界定反而会起副作用。
. v: r2 i, S& x& \ 　　●公司懂得个人念头的重要性，所以设计报酬和鼓励机制以进步个人积极性，可怜的是，这些激励通常由物资性的报酬形成，不能意识到不同的个人生活满意模式、不同的激励策略以及真正的后设程序。公司不仅实施了无效的弥补轨制，还挥霍了可贵的人力资源。
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